Как убрать горечь черной редьки. Как убрать горечь у редьки? Способствует очищению сосудов

29.10.2019

Один из способов повышения эффективности работы предприятия - это оптимизация бизнес-процессов. Эффективность - это отношение результата к затраченным усилиям. Оптимизация бизнес-процессов - это в свою очередь комплекс мероприятий, направленных на повышение их эффективности. Несмотря на многообразие методик по проведению оптимизации далеко не всегда удается достичь желаемого результата. Рассмотрим подробно причины, по которым оптимизация оказывается не успешной.

Процесс оптимизации обычно выглядит так.

Определение цели оптимизации. Определяем критерии, по которым сможем судить о результате проведения оптимизации.
Анализ бизнес-процессов, составление плана оптимизации. Здесь мы составляем перечень бизнес-процессов, определяем их назначение и место в деятельности предприятия, записываем их в выбранной нотации, уточняем детали. Составляем план того, что нужно сделать для достижения целей с учетом существующих бизнес-процессов.
Выполнение плана оптимизации. Выполнение плана, мониторинг достижения цели оптимизации.

Рассмотрим подробно каждый этап при проведении оптимизации.

Определение цели оптимизации

Цель - это желаемый результат, который нужно достигнуть за определенный промежуток времени. При этом цель должна быть измеримой, ее достижение должно быть возможным с учетом имеющихся ресурсов (люди, деньги, материалы). Если в поставленной цели отсутствует хотя бы один указанный компонент, то она становится бесполезной. В этом случае сложно определить, достигли мы результата или нет. На практике довольно часто бывает так, что цель окончательно определяется уже в процессе оптимизации, что является нормальным. Поэтому данный фактор может привести к провалу, только если над целью совсем не ведется работа. Но тогда, очевидно, что и сам проект по оптимизации бесполезен.
Анализ бизнес процессов, составление плана оптимизации

Основная причина неуспеха - это инженерный подход к анализу и составлению плана оптимизации. Если мы описываем технологию производства, например, стула, то схема будет однозначной. Если мы описываем процесс работы мастера-сборщика, который собирает стул, то схема будет приблизительной, ведь он может отойти от правил. Человек может устать, заболеть, работать с маленькой скоростью из-за плохого настроения, проявлять инициативу и отходить от правил. Все это входит в понятие рабочая среда человека, частью которой он сам является. Рабочая среда - это комплекс орудий труда, условий труда и мотивации сотрудника к работе. Попытка разложить бизнес-процессы на составляющие шаги, оптимизировать их, но при этом не менять рабочую среду изначально противоречива. Рассмотрим пример оптимизации процессов курьерской службы. Сотрудники курьерской службы доставляют корреспонденцию в пределах одного города. Утром они заезжают в офис, сдают отчет о выполненных заданиях, получают новые задания на доставку, корреспонденцию и затем в течение дня их выполняют. Поставлена задача повышения процента выполнения заявок в срок на определенную величину. Схема бизнес-процесса выглядит так (Рис 1):

Рисунок 1. Схема процесса выполнение заданий на доставку корреспонденции

Если в оптимизации отталкиваться только от бизнес-процесса, тогда мы получим следующие варианты:

«Контроль исполнения заявок». Добавить число диспетчеров, которые принимают отчеты о выполненных заданиях. Разработать форму отчетности, которая облегчает перенос невыполненных заданий в список заданий на следующий день.
«Подготовка списка задач на день». Нужно организовать подготовку списка заданий заранее. Для этого ввести стандартный бланк заявки на доставку для отправителей. Либо принимать заявки в электронном виде, чтобы автоматически формировать из них задачи на день
«Планирование маршрутов». Планировать маршруты так, чтобы одному курьеру выдавались задания, чьи адреса расположены рядом друг с другом.
«Выполнение задания № (1,2,3…N)». Ужесточить контроль за выполнением заданий, обязать курьеров звонить каждый раз по окончании выполнения очередного задания, чтобы контролировать появление простоев и ликвидировать их в дальнейшем.

Теперь рассмотрим рабочую среду курьера и определим целесообразность предложенных мероприятий.

Работа курьера чаще всего низкооплачиваемая. Для большинства людей это временная занятость. Кроме того, это работа, которая не несет перспектив, и усилия для ее выполнения будут прикладываться минимальные.
Если не будет прямой связи между результатом и оплатой труда, то возникнет закономерное желание не торопиться с выполнением заданий.
Необходимость оплачивать за свой счет проезд, мобильную связь, обед, покупать одежду для работы также заставляет делать приоритет на экономии своих затрат, а не на скорейшем выполнении заданий.
Для курьера лучше, если последний адресат по последней задаче будет находиться ближе к месту проживания. Так можно вернуться домой раньше.
Низкий социальный статус курьера снижает желание работать хорошо. Отношение к курьерам чаще всего хуже, чем, например, к менеджерам по продажам.

Что произойдет, если проигнорировать рабочую среду курьера и выполнить рекомендации на основе только схемы бизнес-процессов?

«Контроль исполнения заявок». Курьер не заинтересован в скорейшей сдаче отчета. Получается, что мы делаем возможным сдачу отчета одновременно нескольким курьерам, а сами курьеры в этом не заинтересованы.
«Подготовка списка задач на день». В этом этапе курьеры не участвуют. Допустим, что в данном примере все предложенные изменения действительно повысят скорость формирования заданий на день.
«Планирование маршрутов». Курьер заинтересован в том, чтобы при выполнении заданий возникало как можно больше препятствий. Тогда у него будет законное основание не выполнять остальные задания, назначенные на этот день.
«Выполнение задания № (1,2,3…N)». Курьер будет по возможности избегать звонков с мобильного телефона за свой счет, потому что у него маленькая зарплата.

Таким образом, применяя на практике инженерный подход, когда мы игнорируем рабочую среду и основываемся лишь на бизнес-процессах, большая часть изменений изначально обречена.

Выполнение плана оптимизации

На этом шаге есть три основные проблемы: низкая исполнительская дисциплина, слабое взаимодействие участников процесса и сопротивление персонала изменениям.

Низкая исполнительская дисциплина является следствием постановка задач на основе теории Тейлора. Теория предполагает систему управления, которая базируется на иерархии и авторитарном принятии решений. При таком подходе руководитель отдает приказ и требует его выполнения независимо от согласия сотрудника. Люди, в отличие от других ресурсов, имеют свое мнение по всем вопросам и даже по приказам. В итоге сотрудник будет искать возможность выполнить работу так, как считает нужным. А если это невозможно, то не будет заинтересован в ее выполнении. Рассмотрим пример с курьерской службой. Нужно доставить один из документов обязательно сегодня. Курьеру поставлена задача в виде «этот документ должен быть доставлен сегодня обязательно». Адрес доставки находится дальше, чем адреса по остальным заданиям. Курьер принимает решение доставить этот документ в последнюю очередь, чтобы успеть доставить остальные документы. В итоге он опаздывает к концу рабочего дня получателя документа и не успевает его отдать. Здесь мнение курьера изменило приоритеты выполнения заданий, с его точки зрения это выглядит разумно, он успел выполнить большее число заданий.

Слабое взаимодействие. Большинство бизнес-процессов предприятия выходят за рамки одного отдела. В примере с курьерской службой в бизнес-процессе по доставке корреспонденции участвуют как минимум два отдела. Заказчики, это может быть любой отдел компании, секретариат, куда входят диспетчер и курьеры. Когда мы рассматриваем производство, то там взаимодействие происходит в рамках технологического процесса, суть которого - выполнение этапов в строго указанном порядке для получения продукта. Если на вход к рабочему поступает деталь, не соответствующая заданным параметрам, то он ее не примет в работу. Когда мы говорим о бизнес-процессах, у нас есть только ориентиры того, как должно происходить взаимодействие. Задание на доставку может быть передано в любом виде с указанием адреса и контакта, потому что так заказчику удобнее. Но с точки зрения эффективности процесса обработки заданий, лучше, если они будут выдаваться на бланках стандартной формы. Знакомый всем пример, когда в секретариат заказчик передает конверт с документами, а к конверту прикреплен листок с адресом и фамилией контактного лица. Когда число конвертов не превышает двух - трех в день, на скорость обработки заданий это не влияет. Если число конвертов превышает десятки в день, то очень вероятно, что секретарь начнет ошибаться при составлении общего списка заданий на день. Основные причины слабого взаимодействия - это расхождение представлений участников процесса о должностных обязанностях друг друга и противоречие между природой бизнес-процессов и организационной структурой. Различное представление сотрудников - это следствие того, что бизнес-процессы не достаточно оптимизированы. Если мы представим себе парикмахерскую, то довольно просто определить, кто чем занимается. Услуги оказывают мастера, оплату принимает администратор, а вопросы о закупке косметических средств решает директор. Если на предприятии больше двухсот человек, то найти ответственного за решение того или иного вопроса бывает сложно. Тем более если речь идет о крупной компании, в которой работают тысячи человек. Бизнес-процесс характеризуется наличием входного задания (документ, событие, приказ), набора этапов и выходного результата. С точки зрения результата бизнес-процесс это неделимая единица, его границы - от входного задания до результата. Организационная структура может быть разной, функциональной, дивизионной, матричной или другого типа. Ее границы - это рамки подразделения, группы людей. При наложении бизнес-процесса на организационную структуру мы получаем разделение первого о границы второго. Например, взаимодействие отделов продаж и закупок. Отдел продаж продает продукцию по прайс-листу со склада, а отдел закупок поддерживает постоянный складской запас. Менеджер отдела продаж запросил информацию о будущих поступлениях на склад, чтобы гарантировать клиенту отгрузку крупной партии товара. Менеджер отдела закупок выслал файл, в котором указана информация. Но структура файла сделана так, чтобы было удобно работать менеджеру по закупкам. В итоге менеджер по продажам не смог найти нужную для себя информацию и снова обратился за помощью. Менеджер по закупкам отказал в помощи, ссылаясь на то, что в документе есть необходимая информация. Дальше этот вопрос мог бы решаться с привлечением руководителей отделов или перерасти в конфликт. Если бы оба менеджера работали в одном отделе, вопрос решился бы сразу после привлечения руководителя. Отчасти в этом примере есть и первая причина - различное представление о должностях, обязанностях друг друга.

Сопротивление персонала является следствием недостаточной информированности сотрудников при проведении изменений. Если оптимизация сделает работу более удобной, даст возможность выполнять ее быстрее и получать за это ту же заработную плату, то любой сотрудник будет только «за». Но когда сотрудник об этом не знает, он может сделать предположение на основе слухов или обрывков информации. И предположения чаще всего негативные, о сокращении штата, об увеличении рабочей нагрузки без увеличения заработной платы. Другой случай, когда оптимизация повлечет за собой сокращение численности персонала. Для сотрудников, которые будут сокращены, возникает угроза положения. И если они догадаются об этом до официального объявления, то сопротивление с их стороны будет логичным.

Эффективное определение цели оптимизации

При постановке цели самый важный критерий - это ее измеримость. Ставя цель для оптимизации бизнес-процесса, нужно четко, желательно в количественных величинах установить критерий ее достижения. Например, при проведении оптимизации бизнес-процесса «Доставка корреспонденции» критерием достижения цели может быть «снижение количества просроченных заданий на доставку на 50%». Критерий достижения может быть и не количественным, но он должен быть измеримым. «Измеримый» здесь означает, что по данному критерию можно провести измерения, чтобы определить, достигнут он или нет. Затем нужно оценить возможность достижения цели. Продолжая пример с курьерской службой, нужно оценить, возможно ли увеличение штата курьеров, выделение бюджета для закупки всего необходимого. Если мы получаем какие-либо ограничения в возможности достижения цели, то необходимо ее пересмотреть. Например, «снижение количества просроченных заданий на доставку на 30%, без увеличения штата курьеров». На достижение цели должно быть отведено определенное время. Если возникает ситуация, когда время для достижения цели не важно, стоит пересмотреть саму цель. Возможно, она не актуальна в данный момент для предприятия.

Эффективный анализ бизнес-процессов и составление плана оптимизации

При проведении анализа и подготовке плана оптимизации нужно составить схему бизнес-процессов и карту рабочей среды их участников. Схемы бизнес-процессов позволяют нам выявить «измерительные приборы», по которым мы будем определять успешность прохождения процесса оптимизации. Для составления схемы нужно определить перечень и глубину детализации бизнес-процессов. Перечень определяет, какие процессы мы будем изучать и оптимизировать. Глубина детализации определяет, насколько подробно нужно детализировать описание бизнес-процессов. Перечень бизнес-процессов зависит от поставленной цели. Если цель поставлена правильно, то на ее основе мы выделяем те бизнес-процессы, оптимизация которых приведет нас к ее достижению. Для определения глубины детализации есть два критерия. Первый - детализация достаточна, если скорость выполнения этапов не меняется при их повторении. Второй - оптимизация этапа даст значимый выигрыш. Первый критерий показывает необходимость дальнейшего углубления в бизнес-процесс, второй критерий не дает чересчур углубиться сделать описание избыточно детализированным.

Рассмотрим пример. Составляем схему бизнес процесса «Доставка корреспонденции». На входе процесса заказчик передает задание на доставку корреспонденции, а на выходе получаем событие «корреспонденция доставлена адресату». Определим, нужно ли детализировать данный бизнес-процесс. Скорость выполнения бизнес-процесса не повторяется, потому что скорость доставки корреспонденции разная, значит нужно детализировать. Выделим в бизнес-процессе этапы. Допустим, выделили этап «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Этот этап имеет длительность выполнения от полутора до трех часов при повторениях, потому что скорость сдачи отчета зависит от объема отчета и дисциплины курьеров. Проводим дальнейшую детализацию. Получим этап «Проверка отчета диспетчером». Этот этап имеет равную длительность при повторении.
Проверим второй критерий. Этап «Проверка отчета диспетчером» имеет длительность 10–15 минут. Очевидно, что проводя оптимизацию данного этапа мы не получим существенного выигрыша по времени. Значит, достаточным для проведения оптимизации является этап более высокого уровня «Сдача отчета по доставке за предыдущий день». Конечно, для поиска решений по оптимизации нужна более глубокая детализация, но это относится к другому этапу - создание карты рабочей среды. Процедура определения глубины детализации фактически совпадает с составлением схемы бизнес-процесса. Ее нужно проводить для всех бизнес-процессов, определенных в перечне.

Карта рабочего окружения позволяет нам понять принцип работы бизнес-процессов. Зная, как они работают, мы сможем делать правильные шаги по их изменению, чтобы достичь поставленной цели. Составление карты рабочего окружения, по сути, более глубокая детализация бизнес процессов, только с той разницей, что единицей анализа у нас является сотрудник, а не процесс. Понять, как работает конкретный сотрудник, какие операции он делает, на какие нормы ориентируется, что на его взгляд мешает и помогает работе - все это составляющие карты рабочего окружения. Она состоит из следующих компонентов:

Список работ, которые сотрудник выполняет с определенной периодичностью. Отсюда исключаются разовые и случайные задания. Некоторым приближением списка работ является должностная инструкция.
Рабочие инструменты. То, с помощью чего сотрудник выполняет работу. Сюда же относится комфортность применения рабочих инструментов. Например, компьютер, телефон, внешний вид, соблюдение делового этикета - это все инструменты секретаря. Отчеты о работе за месяц, компьютер, ежедневные совещания - это инструменты руководителя. Отчет, понимание которого требует от руководителя дополнительных затрат времени не удобен для работы и вызывает справедливое возмущение.
Рабочие условия. Условия, в которых работает сотрудник. Сюда входит удобство рабочего места, организация перерывов на отдых и обед, отношения с коллегами, перспектива карьерного роста, удовлетворенность заработной платой.
Результат работ. Результат, который могут потреблять другие сотрудники и клиенты предприятия. Для каждой работы из списка должен быть свой результат.
Мотивация сотрудника к работе и достижению результата. Иначе это желание или нежелание сотрудника выполнять свою работу, достигать хорошего результата или не обращать на него внимание.
Личные цели сотрудника. Это то, из чего возникает мотивация и ради чего сотрудник работает или уклоняется от работы.

Рисунок 2. Связь компонентов рабочего окружения

На рисунке 2 изображена связь компонентов между собой. Для составления карты рабочего окружения сначала необходимо определить круг сотрудников, которые являются участниками и потребителями всех бизнес-процессов из перечня. Затем нужно провести с ними интервью и составить на его основе карту рабочего окружения каждого сотрудника. В ходе интервью нужно выявить состояние каждой компоненты рабочей среды.

Личные цели сотрудника - эта основа, которая объяснит нам его отношение к работе. Это то, что мы не можем менять, а лишь выявить и взять во внимание. Выявление происходит с помощью вопросов о причине выбора данного места работы, планов на ближайшие 3–5 лет, описания идеального места работы и рекомендаций для текущего места работы. В дальнейшем при планировании плана оптимизации, нужно учесть личные цели сотрудников, чтобы, в том числе убедить их в необходимости принять новые изменения или знать, почему они оказывают сопротивление.

Мотивы сотрудника к работе определяются личными целями, возможностью их достижения, т.е. рабочими условиями и инструментами, а также списком работ. Мотив - это то, что побуждает совершать действия. Например, работать или прогуливать работу. Личная цель задает направление, в котором движется человек. Возможность достижения определяет возможность достижения личной цели и усиливает мотив к работе либо снижает его. Список работ может создать отрицательный мотив к работе, если он мешает сотруднику достичь личных целей. Зная мотивы сотрудника, можно создавать для него эффективные управляющие воздействия. Выявление мотивов происходит с помощью вопросов об удовлетворенности работой.

Возможность достижения - это связка из рабочих условий и рабочих инструментов. Возможность достижения может создать дополнительные мотивы к работе или к уклонению от нее, увеличить или уменьшить скорость выполнения работы. Рабочие условия и рабочие инструменты тесно связаны между собой и в основе их действия на сотрудника лежит одинаковый принцип. Разница в том, что рабочие условия основаны на отношениях сотрудника с коллективом, а рабочие инструменты - на персональных навыках сотрудника.

Пример. Два менеджера отдела закупок работают с компьютерной программой. Первый менеджер имеет большой опыт работы с программой, и она позволяет ему делать работу быстрее. Второй менеджер плохо знает программу, и она снижает его производительность. Это рабочие инструменты. На предприятии плохо поставлена работа отдела информационных технологий и при возникновении сбоев с программой специалисты не торопятся их устранять. Поэтому производительность обоих менеджеров отдела закупок ниже из-за плохого отношения к ним ИТ-специалистов. Это рабочее окружение. Если личные цели и мотивы подсказывают нам способ влияния на сотрудника, то возможность достижения - это способ увеличения скорости его работы. Выявление возможности достижения проводится с помощью вопросов о способах выполнения работы и приведения примеров.

Список работ частично похож на должностную инструкцию, но отражает реальные работы, которые выполняет сотрудник. Он определяет тип работы, ее состав, продолжительность по времени. На мотив он влияет в основном только в отрицательную сторону, если мешает достижению личных целей. Например, программиста попросили временно на себя взять обязанности оператора, т.е. вводить документы в базу данных. Это расходится с его личной целью стать признанным профессионалом в программировании, и он уклоняется от этих обязанностей. Управление списком работ позволяет менять нагрузку на сотрудника, в частности освободить часть времени, убрав с него лишние работы. Определить список работ можно с помощью должностной инструкции и вопросов о реальном положении дел.

Результаты работ - это «кирпичики», из которых строятся бизнес процессы. Они являются следствием выполнения сотрудником списка работ. Результат характеризуется в первую очередь измеримостью. Если его нельзя измерить, то как тогда мы проверим его наличие? Результат является продуктом труда сотрудника, теоретически то, ради чего его нанимали на работу. Результат, как и личную цель можно лишь выявить и зафиксировать. Для его изменения нужно воздействовать на остальные компоненты рабочего окружения. Определить результат можно с помощью вопросов к сотруднику о целях работы и пользе, которой она приносит, вопросов к потребителю и проведения измерений.

Карта рабочего окружения показывает нам, что движет бизнес-процессами. Таким образом, схема бизнес-процессов указывает нам что менять, карта рабочего окружения - как менять. После того, как готовы схемы бизнес-процессов и карты рабочего окружения, нужно сопоставить нижний уровень из схем бизнес-процессов с результатами работ из карты. Теперь мы сможем составить план действий. Мы видим благодаря схеме, какой выигрыш в оптимизации нам даст изменение того или иного бизнес-процесса и с помощью карты видим, как нужно поменять работу людей. Останется только упорядочить все действия в плане, расставить срок выполнения, ответственных лиц и приоритет действий.

Пример с оптимизацией работы курьерской службы. Допустим, мы решили ускорить выполнение этапа «Сдача отчета по доставке за предыдущий день», который длится от полутора до трех часов. Задача выполнить его за полчаса без потери качества. Создаем план изменений на основе рабочего окружения курьера:

Меняем схему оплаты курьерам с фиксированного оклада на оклад и премии. Таким образом, мы привязываем оплату труда к результату работ и создаем мотив сотруднику для скорейшего выполнения работы.
Вводим компенсацию расходов курьерам для исполнения работы. Оплачиваем проезд, мобильную связь, обед, одежду. Организуем премию «лучший курьер месяца» и вешаем фотографию победителя на доску почета. Так мы улучшаем рабочие условия и инструменты, которые поддерживают созданный мотив.
Внедряем технические средства, которые позволяют курьеру заранее передавать диспетчеру информацию о выполнении задания. Например, звонки с мобильного телефона, создание отчета о выполненных заданиях вечером на домашнем компьютере и отправка его диспетчеру и другие средства.

Строго говоря, изменение рабочего окружения не всегда может быть привязано к одному этапу бизнес-процесса. В примере введение премии для курьеров стимулирует их выполнять все этапы доставки корреспонденции быстрее, чтобы успеть выполнить больше заявок. Только анализ рабочего окружения позволяет найти такие решения. В схеме бизнес-процессов таких решений не видно.
Результативное выполнение плана оптимизации

Выполнение плана оптимизации предполагает эффективную постановку задач с учетом интересов исполнителя, организацию четкого взаимодействия, информирование персонала.

Эффективная постановка задачи помимо самого распоряжения о том, что нужно сделать, должна включать в себя объяснение результата, который вы ожидаете получить, краткого обсуждения методов выполнения задания и фиксации времени предоставления результата или промежуточного отчета. Да, это выглядит более сложным и долгим, чем просто «сделайте это». С другой стороны, в примере с курьером, который не доставил вовремя важную корреспонденцию, дополнительные несколько минут на постановку задания помогли бы избежать проблем, связанных с его невыполнением. Такой подход является своего рода страховкой от недостаточной компетенции сотрудника и ставит его в более жесткие рамки относительно выполнения задания. Со временем часть сотрудников привыкает к такому стилю постановки задач и придерживается подобного подхода в работе с коллегами. С ними можно перейти на упрощенный формат постановки задач. Но это не означает, что следует вернуться к «технологии Тейлора». Упрощенный формат означает, что можно пропустить часть постановки «краткое обсуждение методов выполнения задания» и предоставление промежуточных результатов. Вес данного фактора в успехе проведения оптимизации очень велик. Можно идеально выполнить все предыдущие рекомендации, но при этом низкая исполнительская дисциплина все равно провалит проект.

В решении проблемы слабого взаимодействия нам поможет составленная ранее карта рабочего окружения и схемы бизнес-процессов. Карта рабочего окружения включает в себя список и результат работ. Это и есть круг вопросов, по которым коллеги обращаются к сотруднику. Схема бизнес-процессов указывает на то, какие работы входят в состав бизнес-процессов, которые мы оптимизируем, и являются для нас приоритетными, а какие посторонние в рамках проекта оптимизации. По приоритетным работам мы проводим согласование результата работ с ожиданием потребителей этих работ. Критерием взвешенности согласования результатов работ является положительное влияние на оптимизацию. Например, рассматриваем одну из работ секретаря «Прием заявки на доставку». Сотрудники компании приносят корреспонденцию для доставки, адрес и контактные данные. Для повышения эффективности этой работы нужно предоставлять адрес и контактную информацию на стандартном бланке. Так секретарь сможет быстрее вносить данные в компьютер для формирования заданий курьерам и делать меньше ошибок в работе. Но сотрудникам удобнее подавать заявку в свободном формате. Введение стандартного бланка создаст небольшой дискомфорт, но абсолютно не повлияет на скорость подготовки заявки сотрудником и даст выигрыш в скорости ввода данных секретарем, а также уменьшит число ошибок при формировании заданий курьерам. Очевидно, что ведение бланков целесообразно. Некоторые сотрудники предоставляют только название компании адресата и просят секретаря посмотреть ее адрес на сайте. Такую практику отменяем по той же причине. Согласование необходимо проводит каждый раз, когда мы вводим в действие измененный бизнес-процесс. Необходимо оповещать всех сотрудников, которые пользуются результатами работ измененного бизнес-процесса о новом порядке взаимодействия по данной работе (услуге). Самый простой вариант - это публикация списка услуг (карточек работ), которые можно сделать на основе карты рабочего окружения, на внутренних информационных ресурсах компании, например WEB-сервере, доске объявлений и др.

И, наконец, для устранения сопротивления со стороны персонала нужно регулярно информировать сотрудников о проходящих переменах. Поскольку вы меняете привычный образ работы, то необходимо помочь людям адаптироваться к новому порядку. Даже если речь идет о сокращении, лучше сказать об этом заранее, при условии, что предприятие окажет поддержку тем, кто будет сокращен. Например, это может быть выплата компенсации, переквалификация и трудоустройство в другие отделы предприятия. В процессе информирования есть два режима работы. Первый режим общий, для всех сотрудников. Его периодичность не должна быть меньше, чем половина расстояния между ключевыми точками проекта оптимизации. Например, если проект идет 8 месяцев и состоит из двух этапов, то должно пройти как минимум 4 оповещения (собрание, рассылка информационного письма), т.е. на один этап два оповещения. При общем режиме информация должна быть интересной для всех, но не касаться конкретных личностей. Например, информация о том, что разрабатывается план оптимизации курьерской службы, который позволит повысить скорость доставки корреспонденции. Задача общего режима информирования - сделать восприятие процесса оптимизации обычным явлением, таким же, как повседневная работа. Второй режим частный, он предназначен для информирования конкретных лиц об изменения в их работе. Например, смена графика работы диспетчера курьерской службы. Данный режим рассчитан на небольшую группу сотрудников и на более плотное взаимодействие. Поскольку здесь мы меняем привычный рабочий процесс для сотрудника, то необходимо упредить возникновения сопротивления. Периодичность определяет индивидуально. Это может быть один раз в два дня по десять минут, а может быть по два-три часа каждый день.

Схема успешного проведения оптимизации бизнес-процессов

Определить цель оптимизации. В результате получим измеримый критерий достижения цели. Без него невозможно будет определить результат проведения оптимизации.
Из всех бизнес-процессов выбрать те, оптимизация которых приведет к достижению цели, и составить их перечень. Так мы обозначим границы проведения проекта.
По всем бизнес-процессам из перечня провести детализацию. В итоге мы разложили критерии достижения цели на более мелкие критерии. По ним удобнее измерять прогресс оптимизации. Плюс это поможет при построении эффективного взаимодействия между сотрудниками.
Определить круг сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня.
Составить для всех сотрудников карту рабочего окружения. Теперь у нас есть основа для разработки плана оптимизации.
Создать план оптимизации, опираясь на карту рабочего окружения. В результате у нас появился подробный перечень шагов, который нужно выполнить для достижения цели.
Создать список услуг для круга сотрудников, которые участвуют в бизнес-процессах из перечня. Так мы определили взаимодействие сотрудников между собой, чтобы убрать препятствия для оптимизации.
Разработать график оповещения сотрудников. В результате мы страхуем себя от появления сопротивления сотрудников из-за недостатка информации.
Выполнить план оптимизации с помощью эффективной постановки заданий. В итоге мы должны достигнуть цели.

Описанный здесь подход позволяет существенно повысить вероятность успеха при проведении оптимизации. Если вы выполнили все пункты, но цель оптимизации не достигнута, в 80% случаев были допущены ошибки. Наиболее частые ошибки в применении данного подхода это:

Не определены критерии достижения цели. Есть цель в общем виде, так что все участники проекта оптимизации ее понимают, но критериев нет. Обычно в этом случае в проекте увеличивается объем работ по сравнению с первоначальным. Появляются новые задачи, которые удовлетворяют общему описанию цели, а поскольку критерия нет, то невозможно определенно сказать, оправдано ли увеличение объема работ.
Схема бизнес-процессов и карты рабочего окружения составлены не полностью или этот этап вообще пропущен. Это происходит, когда участники проекта исходят из принципа «у нас очень мало времени, результат нужен быстро». В итоге срок проекта превышает заданный. Аналогия этой ситуации - это ориентирование на местности по карте. Можно проигнорировать этап изучения карты и прокладки маршрута и идти наугад, иногда заглядывая в карту. Обычно в таком случае вместо одного километра до цели, приходится пройти пять километров и в итоге все равно прийти не туда. План оптимизации, составленный правильно, позволяет избежать лишних работ на проекте, сохраняет ресурсы, время и ведет нас к достижению цели.
Вялое выполнение плана оптимизации. Если проигнорировать все три рекомендации по выполнению плана - эффективная постановка задач, организация взаимодействия и информирование персонала, то получаем ситуацию, когда задания из плана не могут быть выполнены, есть кажущиеся объективными препятствия и все это на фоне сопротивления сотрудников и неразберихи с тем, кто кому что должен предоставить.

Оставшиеся 20% - это ошибка в определении необходимости и времени проведения оптимизации. Типичный пример, когда предприятие быстро растет и при этом проводит оптимизацию.

Современный рынок - это, прежде всего, способность предприятия меняться вместе с изменением рыночной среды. Тот, кто научится быстро проводить изменения, в итоге станет лидером рынка.

В. Гагарский Руководитель направления «Регламентация и оптимизация системы управления» Невской Консалтинговой компании , практикующий бизнес-тренер

Оптимизация численности персонала — один из методов сокращения издержек бизнеса

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства — крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

расходы на социальный пакет и льготы для работников;
расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
расходы на обеспечение техники безопасности;
Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;
прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала — это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше — если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро — это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро — это сотрудники:

участвующие в основных бизнес-процессах компании;
приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия — это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости — набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие — «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

«естественное» выбытие;
«мягкое» сокращение;
управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала — это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации — создать для этого некоторые условия. Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста — тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника — пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

использование досрочных льготных пенсионных программ;
перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала — это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) — особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов — сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений — наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно — надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи — сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Реализация программы оптимизации численности персонала

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании — Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе — в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала — это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий — он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Редька – продукт очень полезный. Однако у многих кулинаров к этому овощу предвзятое отношение из-за специфического аромата и горьковатого вкуса. Решить такую проблему несложно. Если знать, как убрать горечь из редьки, можно разнообразить ежедневный рацион полезными блюдами из этого корнеплода.

Полезные свойства уникального овоща определяются его уникальным составом. Корнеплоды богаты:

Под воздействием полезных свойств овоща в организме человека:

улучшаются обменные процессы;
нормализуется пищеварение;
повышается иммунитет;
стимулируется желчегонный эффект;
осуществляется нормализация уровня холестерина в крови;
повышается аппетит.

Помимо этого, корнеплод является прекрасным профилактическим средством против атеросклероза, применяется для лечения заболеваний дыхательной системы (в частности, бронхитов). Овощ широко используют в косметологии. Обычно на его основе готовится средство для волос, которое способно улучшить их состояние и ускорить рост.

Избавление от горечи

Горечь продукта может доставлять массу неудобств хозяйкам. Многие склонны думать, что именно за счет горечи корнеплод такой полезный. На самом деле это не так, и если избавить этот продукт от специфического терпкого привкуса, полезные свойства никуда не денутся.

Удалить горечь можно несколькими способами:

Салаты, сделанные на основе горькой редьки, не стоит поливать постным маслом и присаливать, так как эти продукты способны лишь усилить горечь овоща. Вместо масла рекомендуется взять сметану или йогурт, так как именно эти компоненты способны отбить горьковатый вкус и придать нотки пикантности.

Корнеплод в кулинарии и народной медицине

Редька отлично подходит для приготовления ряда вкусных и полезных блюд, можно приготовить, например.

Редис – овощное растение, которое относится к семейству крестоцветных. Корнеплод имеет округлую или вытянутую форму, расцветка овоща может быть очень разнообразной: красная, фиолетовая, желтая, белая, розовая. Наиболее популярны сорта красного и красно-белого цветов. Это растение богато витаминами и микроэлементами, необходимыми для жизнедеятельности человека.

Редис является распространенным растением с уникальными антибиотическими свойствами. Она уничтожает микробов, образующихся в полости рта и глотке и вызывающих неприятные запахи. Во время жевания свежего корнеплода под влиянием веществ, входящих в состав редиса, микробы погибают, к тому же горчичные масла раздражают вкусовые рецепторы, улучшая аппетит. Кроме того, доказано, что употребление редиса в свежем виде уменьшает угрозу образования опухолей и возникновения онкологии.

Редис неприхотлив к условиям выращивания, но и при наличии отличного плодородного грунта основные требования нужно соблюдать. В противном случае овощ будет горьким и дряблым.

Причины

Основной причиной островатого, иногда и горького вкуса редиса является наличие в плодах горчичного масла. Именно оно дает овощу полезные свойства и пикантность во вкусе мякоти. Эта культура относится к ранним весенним овощам, предпочитающим не слишком длинную продолжительность светового дня. Она не должна превышать 10 часов. Чаще всего посадку начинают ранней весной или в конце лета.

Возможны посадки в теплицу сразу после таяния снега. В это время температурный и световой режим более пригодны для прорастания крепких растений. От избытка света в течение суток растение быстрее стареет и его плоды начинают горчить. Чтобы замедлить этот процесс, посадки прикрывают светонепроницаемыми укрывными материалами, образуя тенистое место. Но и слишком сильное затемнение растений вызовет у редиса стрелкование, поэтому его нужно регулировать открыванием-закрыванием.

При накрывании посадок важно следить за тем, чтобы поступление кислорода к растениям было свободным.

Для того чтобы избавиться от горького вкуса в овоще, нужно выяснить, почему он появился. Причин этому может быть несколько:

недостаточный и неравномерный (время от времени) полив;
перерастание корнеплодов: при перезревании мякоть становится грубой, трескается, высыхает изнутри, появляется горечь;
непрореженная посадка редиса, недостаток кислорода, отсутствие прополки от сорняков.

Горький вкус у редиса появляется по причине несоблюдения правил выращивания этого овоща. Нарушение хотя бы одного из условий ведет к ухудшению качества всего урожая или его полному отсутствию.

Условия получения хорошего урожая

Чтобы получить вкусную, сочную овощную культуру с приятным сладким привкусом и ненавязчивой остринкой, саженцам нужен регулярный и качественный уход.

Прореживание

При загущенной посадке редиса ожидать отличного вкуса у корнеплодов не следует. При излишней тесноте овощи растут слабыми, истощенными, испытывают нехватку питательных веществ и микроэлементов. Корневая система таких саженцев не развивается. Недостаток световых лучей и воды оказывает влияние на формирование корнеплода. Растение ведет борьбу за место и питание, а не направляет силы на развитие плода.

Убирать лишние и слабые сеянцы следует в период, когда появился один настоящий листочек. Более позднее разрежение приведет к тому, что часть растений перейдет в стадию образования стрелки с цветами. Прореживание необходимо проводить в обязательном порядке, расстояние между растениями не должно быть менее 4 см, в противном случае мякоть редиса огрубеет, приобретет волокнистость и суховатость. Овощ приобретет искривленные формы.

Возможен вариант посадки семян при помощи ячеек от яичных решеток. Вдавливаем их в почву и получаем четкий ряд углублений для высадки семечка. В каждое углубление высаживается одно семечко. При таком способе посадки прореживание не требуется.

Прореживать, а затем рыхлить почву с редисом нужно очень аккуратно, избегая повреждения корней растений. Иначе культура начнет образовывать стрелки, пищевые качества овоща потеряют свою ценность. Прореживать редис стоит не выдергиванием лишних растений, а прищипыванием.

Полив

Редис – влаголюбивое растение. Требовательность к наличию влаги в почве появляется уже при появлении первого настоящего листочка, в самом начале образования корневой части овоща. Ему необходимо своевременное, равномерное, регулярное поступление влаги в почву. В идеале для полива 1 квадратного метра грядки с редисом необходимо 10-15 литров не очень холодной воды. Нельзя допускать пересыхания земли вокруг культуры. Плоды, испытавшие на себе недостаток влаги, не восполняют его после восстановления режима полива. Мякоть теряет вкусовые качества, хрусткость. Такой овощ подвержен растрескиванию, потере гладкости, склонен к стрелкованию.

В жаркие летние дни редис нужно поливать рано утром и поздно вечером каждый день. При наступлении более прохладной погоды полив можно сократить до 1 раза в 2-3 дня, следя за состоянием почвы и не допуская ее пересыхания. Дневной полив не приносит пользы, так как вода из растений быстро испаряется через листья. Пролив почвенного слоя необходимо проводить на расстояние, равное длине корня редиса. Если частый полив невозможен, гряды с овощем можно замульчировать при помощи опилок, сухой травы. Так влага в почве после полива сохраняется на длительный период.

Правильный полив редиса следует проводить при помощи лейки с частым ситечком, при выращивании в тепличных условиях сразу по окончании полива помещение обязательно проветривают. При отсутствии регулярного полива выращивание редиса становится абсолютно бесполезным делом.

Выполняя полив культуры, слишком увлекаться тоже не стоит. Как и недостаток, так и избыток воды в земле может стать причиной горького вкуса овоща. К тому же излишнее увлажнение почвы может вызвать образование различных заболеваний корнеплода, его гниение

Прополка

Пропалывание грядок от появившихся сорняков проводится регулярно. Сорняки забирают у культурных растений влагу, микроэлементы, перекрывают доступ световым лучам. Редис вырастает более слабым, истощенным по сравнению с овощем с прополотых грядок. Прополку рядов с редисом следует проводить очень аккуратно, извлекая сорняки легкими движениями, стараясь не повредить сеянцы самой культуры.

Рыхление

Междурядные пространства нужно разрыхлять сразу после полива или дождя. Засыхая, почва образует на поверхности плотный слой, не пропускающий кислород в достаточном количестве. Растение испытывает его нехватку и слабеет. Плод наливается горечью.

Рыхление проводится точечно, вокруг каждого кустика редиса.

Своевременный сбор урожая

Плоды редиса убираются по мере их созревания. В течение теплого периода культуре необходимо образовать корнеплод в диаметре до 2 см, чтобы стать пригодным к хранению. По срокам созревания этот процесс длится от 20 до 45 дней в зависимости от сорта культуры. Крупные овощи оставлять в почве бесполезно, рост их прекратится, мякоть подвергнется огрубению, высыханию и образованию волокон. Хранить редис стоит в прохладном помещении, связанным в пучки. При повышенной температуре хранения овощ становится мягким, дряблым.

Некоторые овощеводы практикуют такой способ: в каждое углубление перед высадкой семян культуры насыпать тонким слоем соль. Она уничтожает микробы и вирусы в почве и дает корнеплодам необычные вкусовые качества, плоды становятся хрустящими, сочными. Такой способ отлично защищает корнеплоды от образования горечи, так как соль впитывает и задерживает влагу.

Как устранить горечь?

Если избавиться от причин возникновения горечи вовремя не удалось, плоды, пригодные для приготовления блюд, можно «спасти» несколькими способами:

Замачивание в подсоленной холодной воде. Предварительно почищенный от кожуры и листвы редис укладываем в емкость и добавляем туда же примерно 2 литра чистой воды с разведенной в ней 1 столовой ложкой поваренной соли. В течение получаса оставляем корнеплоды мокнуть, затем воду сливаем и ополаскиваем проточной водой. При необходимости можно делать так два раза. Но чаще всего для того, чтобы исправить горечь, хватает одного вымачивания.
Ополаскивание. Очищенные и нарезанные на дольки корнеплоды промыть под проточной водой, посолить. Соль вытягивает избыточную горечь. Затем соль с поверхности ломтиков можно стряхнуть или, при необходимости, еще раз промыть водой.
Обваривание кипящей водой. Овощи почистить, порезать на кусочки, сложить в емкость и залить кипящей водой примерно на 8-10 минут. Горький вкус исчезнет, но также уничтожится и некоторое количество витаминов и микроэлементов. Обваренный редис менее пригоден для салатов.
Лимон и сахар. Нарезать или натереть редис на крупной терке, полить свежевыжатым лимонным соком, сверху посыпать сахарным песком. Если нет желания использовать сахар, подойдет натуральный мед, который придаст салату пикантность.
Засаливание. Нарезаем редис тонкими пластинами и пересыпаем солью. Ждем, пока редис даст сок. Затем нужно промыть нарезанные овощи в проточной воде и сбрызнуть соком лимона.

При необходимости срочного избавления от горечи без вымачивания салат с использованием редиса можно заправить не маслом, а применить кислую сметану. Она скроет горьковатый привкус этого овоща.

Не следует сразу избавляться от горчинки. Ее присутствие очень полезно, а убрать ее можно всегда. При замачивании горчичные масла частично вымываются, целебные обеззараживающие свойства уменьшаются, следовательно, польза от овоща тоже снижается.

Наиболее вкусный и нежный редис вырастет на солнечных грядках с легкой разрыхленной почвой. Урожайность овоща зависит от наличия подкормки, но стоит помнить, что редис не растет на почвах с добавлением свежего навоза. В таком случае растение будет образовывать только зеленую листву. На грядках с глинистыми почвами и малым содержанием питательных веществ корнеплоды будут дряблыми с явными признаками горького вкуса.

При выполнении этих простых правил выращивания редиса любой, даже начинающий огородник, сможет получить отличный урожай вкусного, хрустящего, сочного редиса без каких-либо признаков навязчивой горечи во вкусе.

О том, как выращивать редис, чтобы он не был горьким, смотрите далее.

Если варить или парить редьку, репу или редиску, то горечь исчезнет.
Но и овощи будут уже вареные или пареные. А это уже не всегда то, что нужно.

А вот горечь убрать, и чтобы редька или редиска остались свежими - тут придется постараться.
Лучшее средство это вымачивание.
Чтобы быстрее это прошло, лучше всего редьку натереть (редиску) и залить ее водой. Перемешать, процедить слить воду, залить новую. Оставить на какое-то время. Через полчаса-час попробуйте. Если еще угадывается горечь, снова смените воду.
В итоге горечь уйдет. Может остаться только специфический запах от редьки (немного).
Если не нужна натертая редька (редиска), то можно нарезать на тонкие дольки и тоже вымачивать в воде. Тут времени уйдет больше.
Если горечь, все же, несколько еще осталась, то тут можно ее убить уже в блюде. Например, смешать со сметаной, или растительным маслом, или с каким-то сбивающим соусом (кетчупом).
Главное, чтобы пошло к блюду.

Хотя смак редьки в том, что она горькая. Именно такую редьку мне и нравится есть.)) А особенно делать редьку с квасом. Можете почитать, как это делается:
Приятного аппетита!))

Что добавить к редьке или редису, если они имеют ярое выраженный горький вкус, чтобы убрать горечь? Именно добавить, а не вымочить или выпарить?

Проще всего, чтобы удалить горечь из редьки и редиса, залить их кипятком, предварительно порезав или натерев, как и призывает автор предыдущего ответа. Однако при таком способе вместе с горечью из редьки и редиса уйдут и полезные вещества, содержащиеся в них, не говоря уже о вкусе.

Кроме того, зеленая редька и красный редис не должны быть горькими. А если, тем не менее это так, то данный факт сигнализирует о том, что корнеплоды некачественные и выращивались с нарушением технологии. Поэтому лично я не использую в пищу горькие редиску и зеленую редьку.

Тем не менее, использование излишне горьких редьки и редиски в пищу возможно и даже без особых потерь полезных веществ, которые в них содержатся.

Что может компенсировать излишнюю горечь в корнеплодах (и в любой другой еде)?

Это: сахар и кислота. Если нарезать или натереть горькие редиску и редьку, а затем полить их лимонным соком и подсластить сахаром или медом, вы никакой горечи в них ощущать не будете.

Вот например, горькие редис или редьку натереть на крупной терке или порезать тонкими кружками, переложить в салатник и посолить. Редис даст сок, который сливаем, редиску промываем под проточной водой и поливаем лимонным соком. Горечь уходит, а редис употребляем для приготовления различных салатов.

Кроме этого, салаты из горьких редьки и редиса не следует солить и заправлять постным маслом, особенно нерафинированным, которое, как и соль, только подчеркнет горечь конечного продукта. Вместо масла используйте сметану или йогурт с добавлением небольшого количества сахарного песка (или меда). Сметана отобьет горечь и придаст салату пикантный вкус.